Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.
ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

 
Поиск учебного материала на сайте
Поиск по названию работы
Поиск по тексту работы

Повышение оригинальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.

Результат поиска


Наименование:
курсовая работа Опасности и возможности предприятия

Информация:

 Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 08.05.2012. Год: 2011. Страниц: 17. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОУ ОРЛОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ
ЭКОНОМИКИ И ТОРГОВЛИ



Факультет______
Курс, группа___
№ зачетной книжки___
Специальность______
Кафедра______



КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине_________
тема:___ ______
_________
Ф.И.О._________

Допущена к защите:______
Оценка работы:______
Рецензент:_________
(Ф.И.О., учебное звание, степень)












ОРЕЛ - 2011





Введение
    Анализ положения фирмы в экономическом пространстве.
    Организационно-эконом ческая характеристика ООО «ДУПЛЕКС».
    Оценка опасностей и возможностей в деятельности фирмы.
    Характеристика сильных и слабых сторон компании.
Заключение.
Литература.























ВВЕДЕНИЕ.
Для правильной оценки работы предприятий в условиях рыночной экономики необходимо проводить постоянное и всестороннее исследование рынков, на которые они вышли и хотят закрепиться и осуществлять свою деятельность. Но руководство предприятия должно четко знать и о внутреннем состоянии своего предприятия.
При анализе рынков наибольший интерес представляют следующие показатели:
- емкость рынка, то есть возможные объемы продаж того или иного товара;
- оценка позиции фирмы на рынке
- основные экономические показатели хозяйственной деятельности предприятия
Инструментарием таких исследований может быть анализ сильных, слабых сторон предприятия, его возможностей и опасностей.
Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности торговой марки и т.п.
Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.
Основной целью настоящей работы является исследование методики проведения анализа сильных и слабых сторон предприятия, оценку его возможностей и опасностей
В соответствии с данной целью в исследовании были поставлены следующие задачи:

1) Проанализировать положения фирмы в экономическом пространстве.
2) Оценить и проанализировать организационно-эконо ические характеристики предприятия:
а) оценка позиции фирмы на рынке
б) основные экономические показатели хозяйственной деятельности предприятия
в) оценка емкости и доли предприятия на рынке
3) Провести оценку опасностей и возможностей в деятельности фирмы.
4) Охарактеризовать сильные и слабые стороны компании.
Объектом исследования в данной работе является ООО «Дуплекс».
Предметом исследования являются сильные и слабые стороны предприятия, его опасности и возможности.
Теоретической и методологической базой исследования являются: работы, учебники и монографии отечественных и зарубежных авторов в области теории управления, маркетинга, экономики, материалы периодической печати, методические указания, ресурсы глобальной сети Internet.


















1 АНАЛИЗ ПОЛОЖЕНИЯ ФИРМЫ В ЭКОНОМИЧЕСКОМ ПРОСТРАНСТВЕ.

Стратегия и тактика в условиях рыночных отношений для предприятия формулируется следующим образом: предъявить товар, который нужен потребителю в данном объеме, в данный момент, в данной точке экономического пространства.
ООО «Дуплекс» занимается продажей и установкой, а также послепродажным обслуживанием кондиционеров, обогревателей и мультисистем. Товары продаваемые, данной фирмы являются товарами предварительного выбора, с долгосрочным сроком службы, поэтому покупатели тщательно подходят к выбору торговой фирмы и маркам кондиционеров.
Вопросы стратегического управления экономическим пространством фирмы привлекают внимание исследователей различных аспектов функционирования современных экономических систем. Необходимо дать определение экономическому пространству вообще, выявить особенности пространства фирм и других экономических организаций, определить характер взаимодействия элементов экономического пространства. Динамизм экономического пространства вообще и пространства фирм, в частности, делает этот вопрос еще более актуальным. Современной науке уже недостаточно говорить об усложнении хозяйственных взаимосвязей, не определяя их конкретного размещения в рамках общественного пространства. Пространство фирмы как объект, стратегического управления обладает целым рядом характеристик, воздействие на динамику которых, посредством научно-обоснованных, долговременных управленческих решений способно кардинально изменить характер процессов, происходящих в экономике.
Мы полагаем, что общественное пространство представляет собой форму бытия материальной и нематериальной составляющих жизни, описанную протяженностью, структурностью, сосуществованием и взаимодействием элементов его составляющих. Оно может рассматриваться как специфическая система, в которой динамика характеризуется изменением показателей развития основных подсистем: экономической, политической, социальной, духовно-нравственной экологической и др.
Изучение современной литературы по проблемам системного подхода к исследованию объектов природы и общества дает возможность сформулировать основные свойства пространства, что в свою очередь позволяет определить специфику данной системы:
- объективность и независимость от сознания человека;
- абсолютность (как атрибута прежде всего материальной составляющей бытия);
- неразрывность связи со временем и движением;
- зависимость от структурных отношений и процессов развития материального мира;
- непрерывность и связность, но вместе с тем возможность раздельного существования отдельных элементов;
- количественная и качественная бесконечность (с непременным уточнением относительности);
- общая асимметрия (при частных симметрических явлениях), особенно характерная для экономического пространства;
- измеряемость посредством метрических и более сложных (в частности - экономических) методов;
- изменчивость характера связей элементов пространства, их числа, взаимного расположения и качественных особенностей;
- многомерность существования реальных пространств;
- конкретность формы и размеров, местоположения отдельных реальных элементов пространственных систем;
- не замкнутость, способность к преодолению ранее сложившихся границ;
- неисчерпаемость в количественном и особенно качественном смыслах. Считается, что выше обозначенные свойства не только указывают на специфику системы, называемой пространством, но и соответствуют определению пространства, данному И. Кантом: «Всякое созерцаемое в своих границах пространство есть такое целое, части которого при всяком разложении в свою очередь все еще представляют собой пространства».
Можно сказать что, серьезным недостатком предыдущих экономических исследований было отсутствие представлений об экономическом пространстве с точки зрения происходящих в нем процессов: производственных, обменных, распределительных. Поэтому идеи формирования экономического пространства можно рассматривать с нескольких позиций:
- с точки зрения историко-экономической;
- с точки зрения эффективности;
- с точки зрения взаимодействия производителя и потребителя;
- с точки зрения особенных конкурентных условий.
1. С точки зрения историко-экономической.
Пространство современной экономики сформировалось как результат развития обобществления труда и обособления производственных единиц. Обнаруживается весьма важное позитивное достижение этой части теории К. Маркса: история развития экономического пространства представляет собой процесс формирования границ двоякого характера. С одной стороны, границы рыночного механизма воспроизводства общественного продукта, налагаемые прежними формами хозяйствования. С другой стороны, границы, возникающие, как результат процессов формирования частной собственности на средства производства (возможным является признание границ, сформированных любым типом собственности).
Можно согласиться с мнением К. Маркса: пространство, ограниченное такого рода барьерами, представляется достаточным для формирования вполне эффективного общественного производства, способного удовлетворять основную массу потребностей членов общества, если не брать во внимание сам характер распределения созданных благ.
2. С точки зрения эффективности.
Норма прибыли односторонне трактовалась, как основной измеритель экономической эффективности применения капитала. Неверным является исключение исследования массы создаваемой прибыли, как точного количественного показателя народно-хозяйственног эффекта деятельности фирм и их комплексов. Масса прибыли приобретает не менее значимую роль в оценке действительного вклада фирм в процветание общества, его растущее благосостояние. Дж. Хикс, Р. Аллен, А. Алчиан, К. Ланкастер пытались исследовать проблему эффективности предпринимательских инициатив, правда, не связывая ее с вопросами формирования экономического пространства бизнеса. В данном аспекте, пространство современного бизнеса имеет абсолютные размеры, характеризуемые сферами производства совокупной прибыли, и относительные границы, определяемые сравнительной рентабельностью приложения индивидуальных капиталов.
3. С точки зрения взаимодействия потребителя и производителя.
С экономической точки зрения состоявшийся обмен не представляет интереса, так как совпадение спроса и предложения, приводящее к возникновению равновесной цены, означает уход с рынка данного товара и означенной суммы денег и начало нового кругооборота: денег - либо как покупательного средства, либо в качестве капитального ресурса; товара - в качестве предмета индивидуального потребления или средства дальнейшего обмена (в случае его приобретения в первом акте для перепродажи). В случае фирменной организации процесса реализации продукции движение товаров приобретает форму направленного потока благ. Тогда в пространство фирм включаются различные каналы сбыта:
- канал нулевого уровня подразумевает неопосредованное взаимодействие производителя и потребителя;
- одноуровневый канал означает, что в рыночное пространство между производителем и потребителем вклинивается розничный торговец;
- двухуровневый канал дополняет существующую одноуровневую систему отношений новым промежуточным элементом, который занимает промежуточную позицию между производителем и розничным торговцем и выполняет функции оптового торговца;
- трехуровневый канал устроен так, что между крупным оптовым и розничным торговцем в систему взаимовыгодных торговых отношений подключается мелкооптовый торговец.
Следовательно, экономическое пространство представляет собой сферу действия производителей-прода цов продукции, торговых посредников, потребителей продукции. Границы каждого участка сферы определяются экономическими интересами субъекта.
Правильно определить границы интересов позволяет постулат о максимизации прибыли участников коммерческих операций. В литературе последних лет представления о стремлении фирм к максимальной прибыли были доминирующими. Однако не все исследователи согласны с тем, что максимальная прибыль — главный и единственный мотив деятельности фирм. Выделим три основных позиции:
а) чисто маржиналистская точка зрения, состоящая в том, что прибыль является единственным всеобъемлющим экономическим мотивом фирм, выпускающих продукцию, и потребителей, извлекающих своеобразную потребительскую прибыль;
б) бихевиористская позиция, объясняющая деятельность участников обмена не только стремлением к прибыли, но и психологическими моментами, связанными с особенностями самого субъекта, его места в общественных отношениях и иерархии. При таком подходе большое внимание уделяется самому процессу принятия экономических решений как форме целесообразной деятельности.
в) управленческая позиция предполагает квантификацию нескольких основных целей наряду с достижением прибыльности, создание подчиненной управлению «целевой функции». При таком подходе маржиналистская идея объединяется с бихевиористскими мотивами в единой формуле - «максимизирующее поведение».
4) С точки зрения особенных конкурентных условий.
Экономическое пространство с позиций действия законов конкуренции определяется сферой официального распространения рыночного ценообразования. Современное хозяйство включает в себя сферы прямого распределения экономических ресурсов и продуктов деятельности членов общества в рамках нерыночных государственных систем распределения. Например, обеспечение внутренней и внешней безопасности страны, охрана государственных границ, социальная поддержка малообеспеченных и социально-ущемленных слоев общества вынуждают государство создавать системы, неподверженные действию рыночных законов формирования цен благ. Существование этих сфер экономического пространства приводит к действию особенных форм взаимоотношений государства и предприятий-производ телей продукции. В результате часть экономических ресурсов фирм оказывается направленной на производство благ необходимых для стабильного развития общества, но возмещение этих ресурсов осуществляется без использования рыночных механизмов.
Таким образом, приходим к следующему определению экономического пространства: экономическое пространство представляет собой особым образом организованную совокупную форму и условие существования экономических ресурсов, технологий производства и сбыта продукции, систем управления производством благ. В этом смысле можно рассмотреть различные проявления экономического пространства: ресурсное, технологическое, сбытовое, потребительское, управленческое подпространство. В то же время, с точки зрения формы организации, можно рассматривать рыночную, планово-распределите ьную и смешанную организацию экономического пространства. Тогда рыночная организация пространства предполагает следующие количественные характеристики: физический объем товаров и услуг, произведенных в обществе; совокупный доход и совокупная масса расходов экономических субъектов; совокупная массы прибыли, произведенная фирмами в отраслях народного хозяйства и реализуемая на рынке по законам конкуренции; степень удовлетворенности потребителей благами. Качественные характеристики весьма специфичны для каждого вида экономического пространства.

Позиция предприятия в конкурентной борьбе.


















    ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМ ЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ДУПЛЕКС».

ООО «Дуплекс» занимается продажей и установкой, а также послепродажным обслуживанием кондиционеров, обогревателей и мультисистем. ООО "Дуплекс" осуществляет свою деятельность в г. Орле с 1992 года и существует на рынке 19 лет. В 2000 г. была создана фирма ООО "Дуплекс-Систем ", которая расширила комплекс выполняемых работ.
В настоящее время в составе компании имеются:
- Проектные службы
- Сервисные службы
- Производственно-монтаж ые службы
- Отдел логистики
За время своего существования компания получила широкий опыт и прочно утвердилась в области инженерно-коммуникаци нных систем. Сотрудники фирмы прошли соответствующее обучение в Российских и зарубежных учебных центрах и являются сертифицированными инсталляторами передовых технологий. Компания «Дуплекс» предлагает своим Заказчикам самое современное импортное и отечественное оборудование, гарантии на проведенные виды работ, сертификаты непосредственно от производителей оборудования, гибкую систему скидок и профессиональный подход.
Компания «Дуплекс» имеет выставочный зал, в котором представлено оборудование. Здесь клиенты могут получить наглядную консультацию по интересующей продукции.
Компания получила признание среди таких известных организации как:
«Гостиный двор» (г. Москва), «Торговый дом «Шатёр» (г. Москва), Министерство по чрезвычайным ситуациям (Главное Управление ЧС по г. Москве), Филиалы банка «Столичный» (г. Москва), Предприятие «КВАНТ» (г. Москва), ТД «Кольчуга» (г. Москва), Отделение Пенсионного фонда (г. Химки, 12000 кв. м.), Орловское ОСБ №8595 и все его филиалы по Орловской области, Управление ЦБ РФ по Орловской области, Федеральное казначейство, МРКЦ ЦБ РФ по Орловской области, Арбитражный суд Орловской области, Управление Министерства юстиции по Орловской области, Академия ФСО, ЗАО «Автоцентр «АТЛАНТ-М», Филиалы «Beeline», «Мегафон», «МТС», ЗАО «Фригорекс Евразия», Сеть заправок «ЮКОС», ООО «ЮНМАРТ», ООО «Пирелли-центр Орёл», ЗАО ОПК «Дормаш», АО «Гамма», АПК «ЮНОСТЬ», ЗАО «Велор», Завод «Фригорекс-Евразия»
Основные конкуренты компании Евроконвент, ЗАО "Аэрокомплект&q ot;, ООО Антарес, магазин "Гейзер". Среди них наиболее серьезными являются Евроконвент и Гейзер. Компания «ЕвроКонВент» занимается вопросами кондиционирования, вентиляции и обогрева с 2005 года. Специалисты проводят комплекс работ по подбору, поставке, монтажу и обслуживанию систем кондиционирования, вентиляции и обогрева. Компания анонсирует в Орле новый эксклюзивный товар – встроенные пылесосы. «ЕвроКонВент» предоставляет широкий ассортимент качественной продукции, однако маркетинговая деятельность у них плохо развита. Поэтому она уступает компаниям Гейзер и Дуплекс.
Анализ результатов хозяйственной деятельности исследуемой компании целесообразно начать с изучения ее материально-техничес ой базы, то есть основных фондов, поскольку именно обеспеченность предприятия необходимым торгово-технологиче ким оборудованием и степень его загрузки во многом определяют эффективность функционирования предприятия и возможности его развития.





Таблица 1.
Динамика основных показателей хозяйственной деятельности ООО «Дуплекс» 2009-2010 г.


Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг за анализируемый период снизилась с 78076 т.р. до 40772 т.р., т.е .на -37304 т.р. При этом себестоимости проданных товаров, продукции, работ и услуг в объеме выручки от продажи снизился с 59127 т.р. до 27407 т.р.
В целом в 2010 г. по сравнению с 2009 г. доля валового дохода и прибыли от продаж упала с 18949 т.р. до 13365 т.р. Это говорит о снижении оборотов в динамике изменения структуры доходов предприятия и является следствием темпа снижения роста выручки при снижении темпа роста себестоимости продукции.
Прибыль от продаж на предприятии за анализируемый период сократилась с 3875 т.р. до -74 т.р., т.е. на -67,2 т.р. В 2010 г. Издержки обращения 2010 году снизились на 1635 т.р. и составили 13439 т.р. против 15074 т.р. в 2009 г.
Хотя компания не несла убытков, от прочей деятельности, прибыль предприятия до налогооблажения снизилась в 2010 г. по сравнению с 2009 г. на 134,4 т.р. и составила 148 т.р.
На конец анализируемого периода предприятие имело чистую прибыль в размере 118 т.р., что меньше прибыли 2009 г. на 107,2 т.р. Это говорит о снижении у предприятия источника собственных средств, полученных в результате финансово-хозяйстве ной деятельности.
Если говорить о доли рынка, то оно имеет большое значение для предприятия во многих отношениях. В краткосрочной перспективе прирост доли рынка может обеспечить скачок темпов роста выручки. Значительную долю рынка трудно завоевать и еще труднее удержать. Чтобы добиться этого, нужно иметь явное преимущество или суметь изменить правила игры на рынке. Увеличение доли рынка не является основным двигателем роста и не предопределяет темпы роста. Но прирост доли рынка все же имеет значение. В краткосрочной перспективе действия, увеличивающие долю рынка, также могут обеспечить рост выручки. Для определения этих показателей рассмотрим таблицу 2.
Таблица 2.
Динамика доли предприятия на рынке.


























3. ОЦЕНКА ОПАСНОСТЕЙ И ВОЗМОЖНОСТЕЙ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ.

Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах.
Сначала проведем оценку и анализ внешней среды.
После установления миссии и целей начинается диагностический этап процесса стратегического планирования. Первое изучение внешней среды. Оценка идёт по 3 параметрам:
1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей
стратегии. (Пример: оценка изменений цен на сырьё, которое используется в
производстве.);
2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии
фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к
потенциальным угрозам;
3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для
достижения общефирменных целей путём корректировки плана.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого, разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности угрозы для фирмы.
Анализ внешней среды даёт организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разборки системы раннего предупреждения на случай возможных гроз и время на разборку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.
Роль анализа в процессе стратегического планирования заключается в ответе на 3 вопроса:
1. Где сейчас находится организация?
2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?
3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из
того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где её хочет
видеть руководство?
Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, выделяют в 7
областей. Это—экономика, политика, рынок, технология, конкуренция,
международное положение и социальное поведение.

1) Экономические факторы.
Состояние экономики имеет важное значение для организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и
оцениваться: темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платёжный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.

2) Политические факторы.
Руководство должно следить за нормативными документами местных органов, властей федерального правительства; отношением политиков к антитрестовской деятельности; кредитами федерального и местного правительства для финансирования долгосрочных вложений, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды; а также за соглашениями по тарифам и торговле, направленными против других стран или заключённых с другими странами. Так как правительство постоянно и активно принимает участие в деловых вопросах, поэтому организации должны внимательно следить за политической деятельностью.

3) Рыночные факторы.
Рыночная среда постоянно меняется, поэтому она доставляет беспокойство для организаций. В анализ рыночной среды входят многочисленные факторы: изменяющие демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, лёгкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.
Анализ рыночных факторов даёт возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам.
Рыночные факторы могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации.

4) Технологические факторы.
Быстрые изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадёжное, проигрышное конкурентное положение. Поэтому анализ внешней технологической среды может учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все организации подвержены воздействию быстрого научно-технического прогресса. Однако в любом случае руководство должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к
созданию “футурошока·”, который может разрушить организацию.

5) Международные факторы.
Если фирма действует на международном рынке, то её руководство обязано
постоянно контролировать и оценивать изменения в этой среде. “Угрозы и новые возможности могут возникнуть в результате лёгкости доступа к сырью, деятельности иностранных картелей, изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.
Общефирменая стратегия или правительственная политика в других странах может подразумевать усилия по защите или расширению компании или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний.

6)Факторы конкуренции.
Невозможно игнорировать реакции конкурентов. Профессор Майкл Портер разделяет анализ конкурента на следующие вопросы·:
1. “Что движет конкурентом?
2. Что делает конкурент?
3. Что он может сделать?”
В анализе конкурента присутствуют 4 диагностических элемента:
1. Анализ будущих целей конкурента;
2. Оценка текущей стратегии конкурента;
3. Обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой
функционируют данные компании;
4. Углублённое изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
Чтобы помочь руководству тщательно исследовать эти элементы, Портер
предлагает четыре вопроса:
1. Удовлетворён ли конкурент своим настоящим положением?
2. Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент?
3. В чём уязвимость конкурента?
4. Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные
ответные меры со стороны конкурента?

7) Факторы социального поведения.
Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К этим факторам относят и общественное отношение к предпринимательству, и отношение к роли женщин, а также национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей. Часто социальные факторы создают проблемы для организаций. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, корпорация сама
должна меняться, осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой окружающей среде.




Таблица 13.
Социально-экономичес ая характеристика отдельных сегментов

Таблица 14.
Образ жизни потребителей



В данной таблице представлены 4 группы сегментов потенциальных покупателей. Самый привлекательный сегмент для компании, это люди работающие от 35 до 55 лет. Данная группа имеет постоянное место работы, постоянную зарплату, особое внимание уделяют качеству и сервису, внимательны к себе и своей семье. Стараются сделать свою жизнь комфортнее. Предпочитают известные марки, крупных производителей. Способны покупать дорогостоящие товары. Цена для них не является решающим фактором. Группа от 25- 35 лет, как правило, это молодые семьи, которые следят за новинками и заботятся о благополучии родных. Большими средствами не обладают, поэтому могут потратить ограниченное количество денежных средств на покупку техники. Группа людей от 55 и старше- это пенсионеры. Они внимательно относятся к своему здоровью. Имеют ограниченные денежные средства. В следствии того, что эта группа не является активной необходимо ее постоянно информировать. Группа людей от 17 до 25 лет в основном студенты, не работающее население. Самостоятельно не осуществляющие крупные покупки, но влияющие на нее. Они интересуются новинками и с удовольствием внедряют их в жизнь. Так как эта группа наиболее активная следует наибольшее внимание уделять акциям и скидкам.

Таблица 15.
Оценка положения предприятия на конкретном сегменте (в сравнении с конкурентами)


Оценка компании «Дуплекс» и каждой из конкурирующих фирм проходила по 9-балльной шкале.
У компании «Дуплекс» существуют четыре основных конкурента: «Евроконвент», «Аэрокомплект», «Антарес» и «Гейзер». Компании «Евроконвет» и «Аэрокомплект» позиционируют качественный товар и высокий сервис, однако мало внимания уделяют маркетинговой деятельности и системе распространения товаров. Периодически используют печатные издания и радио рекламу для продвижения товаров и услуг. Евроконвент следит за имиджем компании, проводит мероприятия по обучению своих специалистов и повышению квалификации. Занимается расширением своей деятельности. Есть свой сайт. Компания «Антарес» на рынке работает 6 лет, по сравнению с представленными компаниями она достаточно молода и находится на стадии развития. В связи с этим у нее маленькая доля рынка. Цены на предлагаемый товар самые низкие на рынке. У компании нет свободных денежных средств для маркетинговой деятельности. Магазин «Гейзер» наибольшее внимание уделяет имиджу и маркетинговой деятельности. Компания постоянно использует СМИ и имеет самую большую долю на рынке. Для компании «Дуплекс» - это один из самых серьезных конкурентов. Компания «Дуплекс» занимает лидирующую позицию среди основных конкурентов. Особое внимание уделяется качеству товаров, послепродажному сервису и ассортименту. Компания проводит семинары и обучение своим сотрудникам. Расширяет поле своей деятельности.
При помощи анализа внешней среды рассмотрим перечень опасностей и возможностей, с которыми может столкнуться компания ООО «ДУПЛЕКС».
Таблица опасности и возможности




Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах.
Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации. Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, делает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а так же выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим
обследованием.
Управленческое обследование.
Это методичная оценка функциональных зон организации, выявление её сильных и слабых сторон.
Для упрощения в обследование включают 5 функций: маркетинг, финансы
(бухгалтерский счёт), операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. Маркетинг.
При обследовании функции маркетинга выделяют 7 областей для анализа и
исследования.
1. Доля рынка и конкурентоспособност . Цель
Руководства - определённая доля рынка. Необязательно контролировать рынок полностью или занимать там преобладающее положение.
2. Разнообразие и качество ассортимента изделий. При
установлении краткосрочных и долгосрочных целей обязательно, чтобы высшее руководство постоянно контролировало и оценивало ассортимент изделий.
3. Рыночная демографическая статистика. Контроль изменений на
рынках и в интересах потребителей.
4. Рыночные исследования и разработки. Исследование и
разработка новых товаров и рынков. Товары и услуги должны постоянно обновляться и улучшаться.
5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.
Функция обслуживания клиентов сегодня является наиболее слабым местом в предпринимательстве. Однако эффективное и добротное обслуживание помогает продавать больше товаров, создаёт лояльность клиентов.
6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товаров.
Координация сбыта, рекламы и продвижения товара является существенной
управленческой функцией. Агрессивная, компетентная группа сбытовиков—самое ценное достояние фирмы. Также творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий.
7. Прибыли. Постоянный контроль за прибылью от различных
товаров и услуг является важным рычагом управления при анализе функции
маркетинга. Доставка товара и услуг потребителю становится важным моментом в функции маркетинга.
Анализ финансовой деятельности выявляет симптомы проблем . Из прошлого опыта часто оказывается невозможным составить проекцию на будущее
Количественная оценка сильных и слабых сторон фирмы имеет существенное значение . Финансовые данные подвержены субъективной интерпретацией.
Многие тенденции финансовой деятельности действительно являются устойчивыми .Быстрые изменения в технологии, рынках и экономике часто делают текущую финансовую информацию бесполезной. Цифры часто оказываются более определёнными, чем слова. Анализ финансовой деятельности никогда не проводится на данный момент. Он всегда отражает прошлое.
Финансы/бухгалтерски учёт.
Анализ финансового состояния несёт пользу организации и содействует повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ
финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с её конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.
Операции.
Важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. Некоторые “.вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями:
1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?
2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от
единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?
3. Является ли наше оборудование (мощности) современным, и хорошо ли оно обслуживается?
4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и
времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?
5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что
вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?
6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?
7. Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества?
8. Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс
производства? Может ли он быть улучшен?
Эффективная планировка и хорошее оборудование в сочетании с активной позицией на рынке превращают неблагополучную фирму в прибыльную организацию
Человеческие ресурсы.
1. Как бы Вы охарактеризовали тип сотрудников, работающих в настоящее время в области бизнеса, и что от них потребуется в будущем?
2. Каковы компетентность и подготовка высшего руководства?
3. Имеем ли мы эффективную и конкурентоспособную систему вознаграждения?
4. Спланировали ли мы порядок преемственности руководящих должностей?
5. Эффективно ли мы используем подготовку и повышение квалификации руководящих работников?
6. Имелись ли у нас потери ведущих специалистов в последнее время? Если так, то почему?
7. Когда мы в последний раз проводили тщательный анализ нашей системы оценки деятельности персонала?
8. Можем ли мы улучшить качество изделия и работу сотрудников путём использования кружков качества или участи работников в управлении?
Некоторые проблемы, связанные с человеческими ресурсами.
Часто источником многих проблем в организации являются сами её сотрудники. Имеется ряд вопросов, которые должны быть учтены при обследовании сильных и слабых сторон функции человеческих ресурсов любой организации.
После анализа этих вопросов можно выявить потенциально слабые зоны и
предпринять корректирующие меры.
“Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным
альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации”
Культура и образ корпорации.
Культура корпорации - атмосфера или климат в организации. Она отражает
преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации.
Руководство использует эту культуру для привлечения работников определённых типов, для стимулирования определённых типов поведения.
Образ корпорации (имидж) как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создаётся ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов к покупке товаров у определённых фирм, а не у других.
Все факторы внутренней среды охватывают важные вопросы, которыми должно заниматься руководство, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние фирмы. Все эти факторы имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе.
После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.
Изучение стратегических альтернатив.
Теперь руководство может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: “Каким делом мы занимаемся?” и теперь готово заниматься вопросами: “Куда мы направляемся? и Как мы попадём из той точки, где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?”
Стратегические альтернативы.
Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:
ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих трёх стратегий.
Ограниченный рост.
Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно
установление целей от достигнутого, скорректированных с учётом инфляции.
Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый лёгкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если фирма прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то разумно сохранить эту стратегию и впредь.
Рост.
Стратегия роста - ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.
Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися
технологиями. Её придерживаются, когда стремятся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста означает банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста приводят к атрофии рынка и отсутствию прибылей.
Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост происходит при расширении ассортимента товара. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме или горизонтального роста (пример: слияние фирм). Рост
может приводить к конгломератам, т.е., объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций.
Сокращение
Сокращение называют стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение означает здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:
1. Ликвидация - полная распродажа материальных запасов и активов организации.
2. Отсечение лишнего - отделение от фирмы некоторых
подразделений или видов деятельности.
3. Сокращение и переориентация—сокращение части своей
деятельности в попытке увеличить свою прибыль.
К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности
компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для
спасения организации.

Сочетание.
Стратегии сочетания всех альтернатив придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Эта стратегия представляет собой объединение любых из трёх упомянутых стратегий.

Выбор стратегии.
После рассмотрения имеющихся стратегических альтернатив руководство
обращается к конкретной стратегии. Выбирается та стратегическая альтернатива, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители должны иметь чёткую, разделяемую всеми концепцию фирмы и её будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы.
1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым?
Риск считается фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.
2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или
бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.
3. Реакция на владельцев. Часто владельцы акций ограничивают
гибкость руководства при выборе конкретной стратегии.
4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может
способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.



    4 ХАРАКТЕРИСТИКА СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН КОМПАНИИ.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия служит для оценки обладания предприятием внутренними силами воспользоваться возможностями и внутренних слабостей, которые могут осложнять будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Метод, используемый для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Он основан на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и, в зависимости от поставленной задачи, может быть методически простым и более сложным.

Для целей стратегического планирования в обследовании рекомендуется включать 5 функциональных зон: маркетинг, финансы (бух. учет), производство, персонал, организационная культура и имидж организации.

1. Зона маркетинга.

При анализе функции маркетинга выделяется 7 элементов использования:

а) доля рынка и конкурентоспособност . Доля рынка в % к его общей емкости является одним из важнейших показателей, характеризующих успешность деятельности предприятия, т.к. существует зависимость между долей рынка предприятия и его прибыльностью; в тоже время это существенная цель большинства фирм, и руководство постоянно ее контролирует. Необязательно контролировать рынок полностью или занимать там преобладающее положение.

б) разнообразие и качество ассортимента. Во многом определяет
устойчивость предприятия; но здесь возможны разные подходы: одна фирма
выпускает ограниченный ассортимент и видит свой главный успех в
обеспечении качества продукции, осваивает 1-2 изделия в год; другая фирма ежегодно осваивает десятки и сотни новых изделий. При установлении
краткосрочных и долгосрочных целей обязательно, чтобы высшее руководство предприятия постоянно контролировало и оценивало ассортимент изделий.

в) рыночная демография.

Исследование изменений на рынке и в структуре клиентов – сложная задача для руководства предприятия, еще больше осложняет её расслоение общества, изменение уровня доходов основной массы населения, изменение общественных ценностей.

г) рыночные исследования и разработки.

Для поддержания конкурентоспособнос и организации необходимо вести широкие исследования и разработки новых товаров и услуг, а также новых рынков, что дает возможность быстро реагировать на изменения спроса и вовремя осваивать новые рынки сбыта.

д) предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

Функция обслуживания клиентов сегодня является наиболее слабым местом в предпринимательстве. Эффективное и добротное послепродажное обслуживание способствует большему количеству продаж, формированию и сохранению лояльности покупателей к фирме, позволяет устанавливать повышенные цены.

е) сбыт, реклама, продвижение товара.

Предприятие может рассчитывать на успех на рынке только в случае, если оно имеет активных и компетентных сбытовиков, агрессивную, творческую рекламу и продвижение товаров и услуг.

ж) прибыль.

Обобщающий показатель эффективности деятельности коммерческих организаций; постоянный контроль за прибылью различных направлений деятельности, товаров и услуг является важной функцией управляющего маркетингом.

Некоммерческая организация первостепенное значение придает эффективности своих операций, для нее эффективная доставка товара или услуги служит главным элементом маркетинга.

2. Финансы (бух. учет)

Финансовое состояние предприятия во многом определяет, какую стратегию руководство выберет на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить имеющиеся и потенциально слабые стороны предприятия. Как правило, анализ проводится методами финансовой ревизии – это трудоемкая работа, требует много времени и привлечения большого числа сотрудников. Нужно стремиться, чтобы финансовая ревизия не мешала нормальному функционированию предприятия в период ее проведения.

3. Производство.

Постоянный анализ управления производством имеет большое значение для своевременной адоптации внутренней структуры предприятия к изменениям во внешнем окружении и выживания в конкурентной среде.

В ходе анализа надо получить ответ на вопросы: Может ли фирма производить товары и услуги с меньшими, чем у конкурентов издержками? Имеется ли доступ к новым материалам? Зависит ли предприятие от единственного поставщика или есть выбор? Каково оборудование, является ли оно новым и хорошо ли обслуживается? Рассчитана ли система закупок на снижение материальных запасов и ускорение реализации продукции? Имеются ли механизмы контроля над входящими материалами, их движением в производстве и выходящими изделиями? Может ли предприятие обслуживать рынки, которые не могут обслуживать ее конкуренты? Обладает ли предприятие эффективной системой контроля качества продукции? Насколько хорошо предприятие спланировало процесс производства, и можно ли его улучшить?

4. Персонал (людские ресурсы).

Решение многих проблем совершенствования предприятия зависит от обеспечения производства и управления квалифицированными специалистами.

При анализе функций человеческих ресурсов рекомендуется ответить на вопросы: Как охарактеризовать тип сотрудников, работающих в настоящее время в организации, и что от них потребуется в будущем? Каковы компетентность и подготовка высшего руководства предприятия? Есть ли план преемственности руководящих должностей? Имеется ли эффективная и конкурентная система вознаграждения? Эффективно ли используется подготовка и повышение квалификации руководящих кадров? Имеются ли случаи ухода с предприятия ведущих специалистов и почему? Функционирует ли на предприятии система оценки рабочего персонала, и когда такая оценка проводилась в последний раз?

Анализ каждого из вопросов в отдельности и комплексе оценка качества людских ресурсов позволит выявить потенциально слабые места в данной функциональной зоне и предпринять адекватные меры.

5. Организационная культура и имидж предприятия.

Организационная социальная среда состоит из людей: руководителей, подчиненных, неформальных лидеров, коллег. Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде.

Под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов, ожиданий. Культура – результат общественных воздействий, передается и поддерживается главным образом через обучение; внутри предприятия проявляется через поведение. Многие модели поведения усваиваются непосредственно через стратегии, планы, процедуры.

Имидж предприятия определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общением в целом. Культура и имидж предприятия подкрепляется или ослабляется репутацией: последовательно ли предприятие в своей деятельности и достижении целей, как оно выглядит по сравнению с другими предприятиями в данной отрасли, привлекает ли она хороших людей.

Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны, требующие немедленного вмешательства или могущие подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии предприятия.


Одним из основных конкурентов на рынке г. Орла является компания «Гейзер». Преимуществом является то, что он активнозанимается маркетинговой деятельностью. Использует рекламу на радио, телевиденье, в печати. Компания поддерживает высокий имидж и занимает большую долю на рынке по сравнению с конкурентами. Однако качество товаров у них не высокое, поэтому необходимо на это обратить внимание.
Система маркетинга и сбыта

Обострение конкурентной борьбы на рынке кондиционеров, обогревателей и мультисистем, объясняться тем что них возрос спрос связанный с климатическими изменениями, а следовательно увеличилось предложение на данном рынке. В данном случае необходимо прибегать к маркетинговым приемам.

Маркетинговая деятельность на предприятии представляет собой комплекс мероприятий, ставящих целью исследование таких вопросов, как:

-изучение потребителя;

-исследование мотивов его поведения на рынке;

-анализ собственно рынка предприятия;

-исследование продукта;

-анализ форм и каналов сбыта;

-анализ объема товарооборота предприятия;

-изучение конкурентов, определение форм и уровня конкуренции;

-определение наиболее эффективных способов продвижения товаров на рынке.

Анализируя работу компании ООО «Дуплекс» следует отметить, что у нее хороший потенциал. Компания занимается продажей качественной продукцией, у нее 19 летний опыт работы в сфере мульти систем, постоянные покупатели, высококвалифицирова ные специалисты. Однако наблюдается тенденция снижения объемов и выручки от продаж. Это говорит о том, что компания имеет проблемы, связанные с реализацией товара. В следствии того, что спрос упал на продукцию необходимо изучить причины изменения спроса и предложения на рынке кондиционеров и обогревателей. Чтобы определить причины необходимо провести маркетинговые исследования. Возможно, у компании установлена высокая цена, или активная деятельность конкурентов, или сезонность товаров.
Компания может открыть отдел маркетинга, который постоянно будет заниматься изучением рынка, и следить за его проблемами и перспективами; также проводить мероприятия по стимулированию сбыта (всевозможные рекламы, выставки).
Важным моментом является что компания имеет отдел специалистов которые следят за тем, чтобы товар соответствовал российским и европейским стандартам, являлся конкурентоспособным и отвечал запросам потребителей. Это позволяет компании поддерживать имидж и следить за качеством полученных товаров.
Основными каналами распределения продукции компании являются: розничная торговля в магазине. Компания имеет отдаленное географическое месторасположение от центра месторасположение. Открыв, торговый филиал компания сможет увеличить долю на рынке и повысить выручку от продаж. Кроме того, это снизит активность новых конкурентов.
Компании «Дуплекс» для стимулирования сбыта и поддержания имиджа необходимо участвовать в выставках мультисистем, проходящих не только в г.Орле, но и на территории России.
Основными формами стимулирования сбыта на предприятии являются средства массовой информации (газеты, местное телевидение), наглядная агитация (рекламные щиты). Компания старается давать рекламу в периодические издания, выходящие в г.Орле. Это способствует увеличению объемов продаж.

Предприятие имеет свой сайт в Интернет (www.dupleks.ru), на котором размещено много информации рекламного характера (сведения о компании, партнёрах, отраслевые обзоры и т. п. ).





























ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Каждая фирма за
и т.д.................

Смотреть работу подробнее



Скачать работу


Скачать работу с онлайн повышением оригинальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.
© 2009...2025
WEBKURSOVIK.RU – ЭФФЕКТИВНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТУ
webkursovik@yandex.ru