Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.
Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.
Работа № 111971
Наименование:
Отчет по практике ХАРАКТЕРИСТИКА РЫНКА УСЛУГ ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА на примере «OLIVIER Restaurant & Bar»
Информация:
Тип работы: Отчет по практике.
Предмет: Сервис.
Добавлен: 27.03.18.
Год: 2017.
Страниц: 17.
Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%
Описание (план):
СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 3 1 ХАРАКТЕРИСТИКА РЫНКА УСЛУГ ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА 4 2 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ 7 3. АНАЛИЗ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ 15 4. АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ 17 5. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ………...21 СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 22 !!!Внимание работа не полная, это полный текст!!! ? ВВЕДЕНИЕ Актуальность прохождения преддипломной практики является возможность поближе познакомиться с предприятием, на котором будет осуществляться дальнейшая профессиональная деятельность. Также проведение маркетингового анализа уже работающего предприятия поможет в будущем избежать повторения ошибок в работе при открытии собственного предприятия гостеприимства (гостиницы или ресторана). Целью преддипломной практики является закрепление полученных теоретических знаний на практике, приобретение первых практических представлений о сфере своей будущей трудовой деятельности, посещение ряда предприятий гостеприимства и проведение маркетингового анализа одного выбранного предприятия. Основными задачами преддипломной практики являются: • изучение характеристики рынка услуг индустрии гостеприимства; • изучение общей характеристики предприятия; • проведение анализа системы управления персоналом на предприятии; общее знакомство с структурой, системой управления организаций, внутренними процессами предприятий, являющихся объектами будущей профессии; • экономический анализ деятельности выбранного предприятия; • анализ маркетинговой деятельности предприятия; • анализ полученной информации, формирование выводов о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, а также прогноз возможностей его развития. Объектами преддипломной практики являются предприятия и учреждения различной формы (частные, государственные), различной организационно-правов й формы (товарищества, акционерные общества и пр.) Объектам преддипломной практики стало такое предприятия, как «OLIVIER Restaurant & Bar» В качестве предмета исследования нами была выбрана производственная, маркетинговая и организационная деятельность «OLIVIER Restaurant & Bar».? 1. ХАРАКТЕРИСТИКА РЫНКА УСЛУГ ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА
На сегодняшний день на отечественном рынке наблюдается интенсивное развитие сферы общественного питания. В настоящее время казахстанский рынок общественного питания преимущественно представлен ресторанами различных уровней, кафе и кофейнями. Сотрудники многих предприятий и организаций пользуются услугами ресторанов, кафе, буфетов во время рабочего дня. В последние годы все большее количество людей выбирает в качестве места проведения банкетов по случаю каких-либо торжественных мероприятий рестораны различного уровня и класса. повсюду появляются новые предприятия питания различные как по размеру, так и по виду предоставляемых услуг. Согласно Агентству РК по статистике, на конец 2016 года в стране насчитывалось около 23 тыс. предприятий общественного питания. Их количество по отношению к предыдущему году увеличилось на 15%. Ресторанный рынок по праву является самым окупаемым и в то же время самым рисковым – три из пяти ресторанов закрываются после трех лет работы. Сегодня рестораны – это самый крупный сектор глобального рынка HoReCa (Отели, Рестораны, Кейтеринг), который, по данным швейцарской оценочной компании Swiss Appraisal, занимает до 70% от всей индустрии. Особое место в системе общественного питания занимают рестораны. Ресторанный бизнес – это специфический вид деятельности, способствующий не только удовлетворению потребностей населения в качественном питании, но и обеспечивающий качественное обслуживание клиентов, удовлетворяя их эмоциональные и эстетические потребности, создавая тем самым лучшие условия для проведения досуга. Уровень жизни населения в Казахстане стабильно улучшается. Вследствие увеличения заработной платы и величины прожиточного минимума, растет потребность населения в услугах общественного питания. Происходит увеличение количества ресторанов. Так в период с 2010 по 2016 год число предприятий общественного питания увеличилось с 2000 до 24000 (по данным Агентства статистики РК). Увеличение количества предприятий питания и рост конкуренции в ресторанном бизнесе подталкивают рестораторов к решению ряда существующих проблем. Одной из актуальных проблем общественного питания в Казахстане является организация управления персоналом. Для успешного функционирования предприятия следует максимально оптимизировать внутренние ресурсы, поэтому человеческие ресурсы становятся весомым капиталом. Наличие высококвалифицирован ого персонала – ключ к успеху для любого предприятия общественного питания. Согласно статистическим данным, деятельность ресторанов в Казахстане за годы становления рыночной экономики также подверглась значительным изменениям. О развитии сферы общественного питания в последние годы свидетельствует динамика объема услуг предприятий данной сферы. Так например, только за период с 2004 по 2011 гг. объем услуг предприятий общественного питания возрос в 3,8 раза, значительно опережая темпы роста объемов производства в других сферах экономической деятельности. Несколько более низками темпами предприятия отрасли развивались в г. Алматы, хотя, несмотря на это, данный регион занимает опреляющее место на рынке исследуемых услуг, значительно опережая другие регионы. Для примера отметим, что объем услуг общественного питания в Атырауской области (второе место в республике по данному показателю) в 2011 г. занимает всего 12,7% рынка. Современный ресторанный бизнес далеко не всегда подразумевает открытие элитного заведения. Это может быть ресторан быстрого питания, кофейня или кондитерская, небольшой паб и даже придорожная закусочная. Средний чек в заведениях Астаны составляет более 6 000 тг., а Алматы – порядка 7 000тг. В среднем по республике сумма среднего чека колеблется в диапазоне 5-10 тыс. тенге. Самые высокие цены на услуги общественного питания в Мангыстау, а самые низкие – в северных областях РК. Структура отечественных предприятий питания резко отличается от развитых европейских стран, в которых сфера общественного питания состоит, в основном, из ресторанов и кафе. Так, например, в общем количестве предприятий общественного питания Франции рестораны занимают 41%, Норвегии – 38%, Германии – 28%. В Казахстане по данным официальной статистики, в структуре предприятий общественного питания доля ресторанов занимает всего лишь 4,5%, кафе, баров – 50%, а столовых – 44,5%. Наиболее интенсивные рост и развитие ресторанного бизнеса наблюдаются в финансовом центре республики и крупнейшем городе страны – Алматы. Сам ритм жизни, а также бурное развитие туризма, наличие устоявшихся традиций питания вне дома способствует активному развитию ресторанного бизнеса в Алматы. Уровень сервиса в г. Алматы остается высоким по качеству и разнообразным по содержанию, по сравнению с другими регионами и городами. Тенденции развития казахстанской отрасли общественного питания зарождались первоначально в Алматы и затем распространились другим городам Казахстана. Так, в последние годы происходит активное развитие ресторанного бизнеса в столице Казахстана, городе Астана. Доля предприятий общественного питания г.Астаны в общем объеме составляет 5,1%, сети ресторанов составляет 14,5% и посадочных мест 14,9%. Уровень и качество сервиса в последние годы приближается к стандартам города Алматы. В регионах высокий темп роста и развития ресторанов показывают такие крупные города, как Шымкент, Атырау и Актюбинск. На юге сильны традиции восточного питания, как следствие наблюдается высокий уровень развития сервиса. Уровень жизни и стоимость продуктов невысоки и при потенциально большом спросе этот рынок менее привлекателен для внешних инвесторов, однако довольно перспективный для инвесторов из Казахстана. Анализ показал, что в регионах ресторанный бизнес только развивается, все предприятия общественного питания, как правило, копируют заведения города Алматы. Сервис в Казахстане претерпевает значительные изменения, стандарты приближаются к европейским, Конкуренция растет, что заставляет рестораторов улучшать качество сервиса, постоянно обучать персонал, тщательно продумывать концепцию ресторана и внедрять новые технологии.
2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ
Ресторан «Olivier» был открыт в 2012г. Входит в сеть ресторанов Parmigiano Group. Parmigiano Group – этогруппа компаний, основанная в 2012 году. Она занимается запуском и развитием собственных ресторанов различных концепций в городах Казахстана. Миссия Parmigiano Group: сделать жизнь как можно большего количества людей комфортнее, уютнее и вкуснее. Миссия Parmigiano Group привнести европейский подход в ресторанный бизнес Казахстана. Общий фактор, объединяющий рестораны – это высокое качество работы на каждом этапе и в каждой детали: проектирование, строительство, дизайн интерьера, разработка технологии, ее экспертиза, и, конечно же, высочайший уровень профессионализма сотрудников. Ресторан «Olivier» один из первых ресторанов сети, располагается в историческом центре города Алматы, по адресу улица Курмангазы , 43. Заведение позиционирует себя как ресторан премиум класса, с широким ассортиментом блюд европейской, русской и азиатской кухонь сложного приготовления, включая заказные и фирменные, винно-водочные, табачные и кондитерские изделия. «Olivier» - это современный ресторан, представляющий собой заведение, в которое люди приходят не просто покушать, а получить эстетическое удовольствие от оформления блюд, насладиться изысканными кулинарными шедеврами, праздничной атмосферой и, конечно же, стильным дизайном интерьера. Интерьер выполнен в классическом стиле. Использованы исключительно ультрасовременные материалы и предметы мебели. Необычные декоративные элементы, оригинальная подсветка – вот, что является обязательными элементами такого заведения. В качестве основных цветов использованы белые, серые либо кремовые оттенки. Зал украшают картины современного художника Жоржа Пузенкова, а с летнеи? веранды открывается потрясающии? вид на самую оживленную центральную улицу Алматы (рисунок 1).
Рисунок 1. Интерьер ресторана «Olivier»
Ресторан «Olivier» рассчитан на 148 посадочных мест, находится на 2 этажах. Дополнительно имеется 2 VIP зала вместимостью 8-10 человек каждая (таблица 1).
Таблица 1 - Количество посадочных мест ресторана «Olivier». Количество посадочных мест Параметр Зал 148 Летняя площадка 80 Примечание – составлено автором на основании собственных исследований
Кроме основных услуг питания и организации досуга посетителей, ресторан предоставляет ряд дополнительных услуг. К таким слугам относят организацию выездных мероприятий, кейтеринга, авиакейтеринга, а также круглосуточная служба доставки еды на дом. Ресторан работает 24 часа в сутки, 7 дней в неделю. Служба доставки также работает круглосуточно, без выходных. Обширное и разнообразное меню, написанное на двух языках (русский, английский языки), поможет гостю легко ориентироваться в ассортименте предлагаемых блюд. Все блюда распределены по категориям, чтобы облегчить поиск конкретной позиции, также представлено отдельное меню завтраков и барное меню. Кроме этого, меню ресторана предоставлено на сайте, а также на сайте круглосуточной доставки pg24.kz. Организационно-правов я форма «OLIVIER Restaurant & Bar» -товарищество с ограниченной ответственностью «Мастер Фуд Казахастан». Документами, определяющими статус предприятия, являются устав и учредительный договор ТОО. Для поддержания внутреннего порядка и осуществления работы используются такие документы как должностные инструкции, приказы, договора с поставщиками, разрешение СЭС на осуществление деятельности и др. Организационная структура ресторана «OLIVIER Restaurant & Bar» представляет собой вертикальную иерархию, где во главе стоит управляющий директор предприятия, а нижестоящие организационные звенья находятся в его подчинении (Рисунок 2).
Рисунок 2. Организационная структура ресторана/бара «OLIVIER Restaurant & Bar» Примечание – составлено автором на основании собственных исследований
В схему управлениия рестораном не вошли такие подразделения, как отдел маркетинга и отдел кадров. Данные подразделения распола гаются в головном офисе Parmigiano Group и работают удаленно. Согласно организационной структуре предприятия, во главе предприятия стоит управляющий директор, который ставит перед своими сотрудниками задачи, контролирует работу менеджеров, решает важные организационные вопросы. Кроме того, он определяет политику заведения, обязанности сотрудников, устанавливает стандарты сервиса и работы. . В состав ресторана входят следующие службы: по обслуживанию гостей и непосредственное производство (кухня). Каждый отдел в службе имеет своего руководителя, в первом случае это администратор ресторана, во втором – шеф-повар. Главный бухгалтер ведёт все финансовые дела предприятия, высчитывает расходы и доходы, которые приносит ресторан, сдает отчеты по проделанной работе, а также контролирует работу бухгалтера, бухгалтера-калькулят ра и кассиров. Шеф-бармен контролирует бар, составляет график работы барменов и раздаёт им указания согласно технологии обслуживания гостя. Помимо этого, он следит за состоянием бара, следит за правильной подачей напитков и ведёт учёт товара. Менеджер держит в своём подчинении всех официантов, а также даёт указания техническому персоналу (уборщицы и посудомойки). Она контролирует чистоту в залах и уборных для гостей, следит за соблюдением официантами всех правил хорошего сервиса при работе с гостями, составляет график работы, разрешает все конфликтные ситуации, а также ведёт учёт посуды и составляет заявку на необходимый хозяйственный инвентарь. Менеджер отдела доставки контролирует деятельность службы доставки, принимает и осуществляет контроль заказов, координирует прием заказов на авиакейтеринг, ведет телефонные переговоры с гостями, а также контролирует выполнение плана продаж, соблюдение норм сервиса службы доставки. Во главе производственного отдела стоит шеф-повар, который в свою очередь также подчиняется генеральному директору. Он составляет под полным контролем директора меню ресторана, предлагает новые идеи и держит под своим руководством поваров горячего и холодного цехов, а также ведёт учёт продуктов и составляет заявку. Ресторан/бар «OLIVIER Restaurant & Bar» имеет цеховую структуру производства. В эту структуру входят заготовочный цех, горячий цех, холодный цех, кондитерский цех. Основные функции каждого из цехов описаны в таблице 2.
Название цеха Основные функции Холодный цех приготовление, порционирование и оформление холодных блюд: закусок, салатов, свежевыжатых соков Горячий цех осуществляется тепловая обработка продуктов и полуфабрикатов, варка бульона, приготовление супов, соусов, гарниров, вторых блюд Кондитерский цех Производство изделий из различных видов теста, изготовление кондитерских изделий Заготовочный цех Подготовка полуфабрикатов в нужном ассортименте Примечание – составлено автором на основании собственных исследований
Таблица 2. Цеховая структура производства ресторана «Olivier»
Кухня удобно связана с заготовочными цехами и кладовыми, хорошо освещается и проветривается. Холодный цех расположен в удобной связи с горячим цехом, заготовочными и кладовыми. Кондитерский цех расположен отдельно от холодного и горячего цехов. Моечные посуды разделяют на моечные столовой и кухонной посуды и тары полуфабрикатов. Моечная столовой посуды непосредственно связана с горячим и холодным цехами. Моечная кухонной посуды размещена на территории горячего цеха. Моечная для тары полуфабрикатов совмещается с моечной кухонной посуды. Складские помещения удобно связаны с загрузочной и производственными цехами. Раздаточная в ресторане предназначена для выдачи готовых блюд. Она имеет непосредственную связь с горячим и холодным цехами, помещением для резки хлеба, моечной столовой посуды.
3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Ресторан возглавляет управляющий директор, в обязанности которого входит организация и координация работы комплекса. В состав службы входит: менеджер, ответственный за снабжение ресторана всеми необходимыми исходными продуктами, и бухгалтер, главной задачей которого является определение стоимости блюд. В состав ресторана входят следующие службы: по обслуживанию гостей и непосредственное производство (кухня). Каждый отдел в службе имеет своего руководителя, в первом случае это менеджер ресторана, во втором – шеф-повар. Служба внутреннего контроля выполняет функции поддержания порядка и безопасности. Вспомогательные службы решают задачи обеспечения всем необходимым для ее бесперебойного функционирования, создают условия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно-техническо о оборудования, электротехнических устройств, систем телевидения и связи, обеспечивают благоустройство территории, обеспечивают процесс работы ресторанного комплекса. Продолжительность рабочего времени устанавливается из расчета 40 часов в неделю. Есть утренняя, дневная и ночная смены для официантов и тех персонала. Для барменов, поваров и менеджеров существуют 2 смены - дневная и ночная. Для менеджеров, барменов, официантов, поваров, кухонных работников, тех. персонала режим работы устанавливается согласно графика работы. Дни выхода на работу учитываются в табеле учета рабочего времени. В ресторане работают посменно, всего существует 3 смены по 15-20 человек. В каждой смене работает менеджер, менеджер отдела доставки, официанты, повара холодного и горячего цехов, кондитеры, пекари, бармен и тех персонал. График работы кухонных работников определяется с учетом загруженности ресторана в дневные и ночные часы. Так в дневную смену работают 2 повара холодного цеха, 6 поваров горячего цеха, 2 кондитера и пекарь. В ночное время в связи с уменьшением потока гостей работает 1 повар холодного цеха,3повара горячего цеха. Кондитерский цех начинает свою работу в 7.00, в ночное время функции кондитеров выполняют повара холодного цеха. График работы работников зала также регулируется с учетом потока гостей и загруженности ресторана. В вечернее время с 16.00 до 22.00 в смене работают 6 официантов, в остальные часы работает по 4 официанта(2 официанта на каждом этаже). Менеджера работают в 2 смены. С 10.00 до 22.00- дневной менеджер, с 22.00 до 10.00- ночной менеджер. Менеджер доставки работает с 10.00 до 23.00. В ночное время роль менеджера доставки принимает на себя ночной менеджер. Проанализируем профессионально-квали икационную структуру предприятия за последние 3 года. Численный состав и структура персонала по категориям представлены в таблице 3.
Наибольшую численность работников составляют официанты и бармены, в смене работает 10 человек: - 8 официантов в ресторане; - один бармен в баре и барбэк. На кухне работает 14 поваров: - два повара в холодном цехе; - шесть поваров в горячем цехе; - три повара в заготовочном цехе. -два повара и пекарь в кондитерском цехе Необходимо отметить, что административный штат ресторана не увеличен, что указывает на оптимальную численность работников ресторана. Количество менеджеров увеличено в связи с круглосуточной работой ресторана. Увеличено количество поваров и официантов, это говорит о том, что увеличивается количество гостей Основной состав персонала составляют молодежь до 25 лет, это говорит о том,что ресторан идет в ногу со временем и не стоит на месте. Также молодой персонал позволяет оптимизировать работу до нужных темпов (таблица 2).
Таблица 2- Распределение персонала по возрасту [3] Категории персонала 2015 2016 017 От 45 лет до пенсионного возраста 8 7 6 От 35 до 45 лет 20 21 21 От 25 до 35 лет 32 33 35 До 25 лет 17 24 28 Всего 77 85 90
Анализ данных позволяет сделать вывод о тенденции к улучшению возрастного состава. Основной возрастной категорией предприятия является группа до 25 лет и от 25 до 35 лет. В связи с этим есть предпосылки к внедрению инновационных методик управления и мотивации персонала. В любой организации существуют правила приема на работу и требования по должности, как и в ресторане «Olivier». Рассмотрим требования к менеджеру отдела доставки, так как практика была пройдена именно по этой должности. Менеджер отдела доставки принимает и оформляет заказы гостей по телефону. Также требуется хорошо знать меню, основные и сезонные блюда и напитки, которые предлагают гостям. Хороший менеджер должен суметь дать объяснения по каждому блюду из меню, знать, из каких продуктов готовится каждое блюдо, какие соусы могут быть предложены к выбранному блюду, знать и предлагать вина к заказу, рассказав при этом гостю о сорте предложенного вина. Прекрасное знание ассортимента - только одно из требований к менеджеру. Помимо этого, нужно знать правила этикета при разговоре по телефону, обладать навыками продаж и умением выполнять несколько задач одновременно. (таблица 3).
Таблица 3- требования к менеджеру отдела доставки [4] Должность Менеджер отдела доставки Подразделение Ресторан, бар Обязанность Удовлетворение потребностей гостей в услугах доставки еды на дом Находится в подчинении Управляющий директор Прямые контакты Менеджер зала, су-шеф, бармен, водитель Основные функции - приветствует клиента; - сообщает свое имя; - принимает заказ так, чтобы у гостей не сложилось впечатление, что им приходится ждать; - предлагает только то, что наверняка понравится гостям - умеет продать вина и аперитивы, десерты; - соблюдает процедуру заказа; - грамотно оформляет заказ; - общается с кухней предусмотренным образом; - использует подходящую для общения с гостями лексику; - сразу передает на кухню принятый заказ; - забирает заказ, как только он готов; - обслуживает гостей в порядке поступления заказов; - благодарит гостя за звонок в ресторан и заказ; -принимает и собирает заказы для авиакомпаний. Полномочия Менеджер отдела доставки имеет право обратиться к администрации ресторана во всех случаях, когда он самостоятельно не может принять меры по разрешению жалоб или удовлетворить просьбы гостей.
Умение общаться с различными людьми - это неотъемлемый навык для работы менеджера отдела доставки. Менеджер в рамках своей компетенции может разрешить проблему, возникшую у гостя. И главные качества, которыми должен обладать менеджер - это мобильность, стрессоустойчивость, вежливость. Менеджеру просто необходимо знать основы психологии, разбираться в тонкостях настроения клиента. Установить контакт с гостями ресторана - это не просто умение вести профессиональный диалог. Это искусство расположить к себе гостя. Непосредственно в ресторане «Olivier» раз в шесть месяца проводится аттестация персонала. Ценность аттестации заключается в том, чтобы выявить слабые места и справиться с ними. Задачи данной аттестации: 1. Оценка профессионализма аттестуемых. 2. Выявление потенциала сотрудников. 3. Повышение трудовой мотивации, т.к. она импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений. 4. Развитие персонала. Оценка обеспечивает выбор достойных поощрения работников, и выявляет цели организации дальнейшего образования. Кроме этого, для оценки эффективности работы персонала используется выборочная оценка работы. Происходит это в виде визитов тайных гостей в ресторане. А также тайных гостей службы доставки. Как и в любой организации в ресторане «Olivier» существует система стимулирования и мотивации персонала. Мотивация - это процесс такой ориентации побудительных стимулов работника, при которой он стремится к долгожданной цели организации, причем в моей организации мотивация играет огромную роль. Вопрос мотивации “завязан” на вопросах организационной культуры, стиля управления, подбора персонала, обучения и аттестации кадров. Безусловно, наиболее важным мотиватором являются материальные поощрения, такие как премии, повышение заработной платы. Распределение заработной платы происходит на основе процентов от продаж. Так официанты не имеют оклада, только процент от продаж, что является непосредственной мотивацией к увеличению продаж. Менеджера доставки и повара имеют фиксированный оклад+ проценты от продаж. Все остальные работники ресторана имеют фиксированную заработную плату. Также стимулом является мотивация через дисциплинарные и иные меры воздействия. Т. е. это определенный список мер дисциплинарного взыскания за различные недоработки: - за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля; -за допущенный просчет в работе; -за хищение собственности предприятия; -за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности. За эти нарушения применяются следующие меры воздействия: -лишение премий полностью или частично; -наложение штрафа; -лишение ранее примененных видов моральной и социальной мотивации (таблица 4).
Таблица 4- Дисциплинарные взыскания[4] Основания для взыскания Размер взыскания за невыполнение субординации Штраф в размере 1000 за допущенный просчет в работе Штраф в размере просчета За нарушение трудовой дисциплины (не выход на работу, опоздание и тд) Штраф от 500 тенге до 15000 тенге за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности Штраф в размере 5% от заработной платы
Необходимо отметить, что система мотивации, действующая в ресторане, малоэффективна. Необходима разработка новых стимулирующих методов. Например, увеличение нематериальных стимулов, таких как повышение квалификации, карьерный рост и тому подобное. У всех рестораторов вне зависимости от того, в какой нише они позиционируют свои заведения, сегодня есть одна общая проблема— кадровый голод. И, если проблема с наймом обслуживающего персонала (официанты, сомелье, менеджеры залов) упирается сегодня в основном в значительное превышение спросом предложения, то в случае с управленческими кадрами для ресторанов все намного более сложно. Дело в том, что количество грамотных ресторанных управленцев сегодня весьма ограничено. Тенденции к увеличению его сейчас почти не наблюдается, в Казахстане нет специализированных учебных заведений, которые готовили бы специалистов такого уровня. Директора ресторанов сейчас преимущественно вырастают из официантов, менеджеров залов, даже барменов; они мало мобильны и не имеют достаточных возможностей для своего дальнейшего профессионального развития. Как правило, на ступеньку выше директора уже находится собственник, занять место которого просто невозможно. Как правило, директора меняют свои места работы крайне неохотно. Итак, в ресторане «Olivier» персонал можно охарактеризовать как мотивированный. Во-первых, сотрудники компании не зациклены на своих должностных обязанностях и проявляют желание расширять рамки своих полномочий. Во-вторых, у них присутствует инициатива. Персонал проявляет инициативу в работе для развития ресторана и продвижения по карьерной лестнице. При стремительном росте компании на рынке динамика внутри нее неплохая. Корпоративная культура ресторана характеризуется наличием норм прямого регулирования и опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения. Работники ресторана не ждут указаний руководителя. Набор персонала и продвижение по службе осуществляется по критериям личной преданности, с учетом некоторых правил и небольшой доли бюрократичности. Достижение целей организации с авторитарной культурой возможно только при наличии талантливого и решительного руководителя. Основа культуры «Olivier» - стабильность и предусмотрительность следовательно, деловые операции сводятся до такого уровня, когда их может выполнить любой работник. Стиль руководства в ресторане демократический. Скорость принятия решений в рамках такой культуры во многом зависит от эффективности внутриорганизационных коммуникаций, которые строятся на основе явлении подражания и симпатии, следовательно, на непререкаемом авторитете высшего руководителя и на его отношениях с подчиненными. При этом подчиненный подражает действиям высшего руководителя, старается действовать в его стиле и применять его методы, а другие стили и методы кажутся «чужими», случайными и не приводящими к успеху. Предложения по улучшению работы ресторана принимаются не только сверху-вниз, но и снизу вверх. Руководство ресторана всегда прислушивается к мнению подчиненных, к их предложениям по повышению эффективности работы ресторана.
* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.
